La pandémie a mis votre entreprise « sur pause », ou vous êtes qualifié comme un service essentiel. Dans les deux cas; convenons-nous que l’environnement du travail et ses pratiques doivent être revisités, voire modifiés ?
Nous n’avons qu’à penser à :
Cette liste ne s’avère pas exhaustive et pourtant; force est de constater toute l’adaptation et la résilience que cette situation extraordinaire de la Covid-19 nous imposera. Et oui, encore et toujours ce défi d’adaptation au changement.
Il s’avèrera donc essentiel de planifier avec soin la réintégration au travail de votre personnel. Prenez le temps d’accueillir vos employés comme s’il s’agissait d’une nouvelle embauche, communiquez-leur les changements, écoutez-les et rassurez-les sur leurs préoccupations.
Nous sommes aussi là pour vous !
Écrit par :
Caroline Lemaire, M.Éd.
Lorsqu’on parle d’employé difficile, c’est celui qui arbore une attitude négative ou des comportements déviants, et ce, de manière récurrente et non ponctuelle, ou chez qui on soupçonne une mauvaise foi et parfois même une intention volontaire.
Le rôle d’un gestionnaire n’est pas de faire de la psychothérapie. Et l’obligation d’accommodement ne s’applique pas nécessairement aux employés affichant des traits de personnalité difficile. Nous savons tous qu’il est bien plus facile d’accommoder ou d’éviter monsieur « la terreur » que de lui faire face et de le gérer. Et parfois aussi, celui-ci est performant dans son travail, mais il fait subir l’enfer au quotidien à ses collègues. La tolérance de l’entourage professionnel envers monsieur « la terreur » peut engendrer ce qui suit : stress, anxiété, conflits, démotivation et baisse de productivité, absences, violence, plaintes pour harcèlement ou intimidation, etc.
L’employé difficile pourrait entraîner dans son camp d’autres employés, et nous pourrions voir naître la formation de clans. Dans la courbe d’ascension d’un conflit, la formation de clans est une phase très critique et pouvant être très complexe à dénouer; évitez à tout prix d’en arriver là!
Comme employeur, vous avez l’obligation de protéger la santé, la sécurité et la dignité de vos employés à l’égard entre autres du Code civil du Québec et de la Loi sur les normes du travail. Et attention : l’employé a aussi des obligations dans le cadre légal. Il doit exécuter son travail avec prudence, diligence, loyauté, incluant l’obligation de civilité (art. 2088 C.c.Q.).
Comment intervenir et gérer un employé difficile?
N’hésitez pas à nous contacter, nous pourrons vous accompagner dans ces défis!
Caroline.
Depuis le 1er janvier 2019, toutes les entreprises québécoises doivent se munir d’une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel au travail et de traitement des plaintes. On n’insistera donc jamais suffisamment, et d’autant plus, sur l’importance de la prévention et du traitement rapide des conflits. On peut donc affirmer qu’un des plus importants défis de tout gestionnaire est la gestion des relations interpersonnelles en milieu de travail.
Bien que la prévention des conflits soit plus que recommandable, et qu’elle réponde à l’intention de la loi de mettre en place des moyens concrets axés sur la prévention : peut-on faire de la réception d’une plainte, ou d’allégations, une occasion de rencontrer l’employé (le plaignant) et d’échanger avec lui sur la difficulté perçue et/ou réelle? Une occasion de recadrer le contexte ou la situation? Et bien sûr une occasion d’exploration de solutions gagnantes? Gardez surtout en tête de privilégier les processus informels de gestion des différends, dans la mesure du possible, pour profiter de ses nombreux bénéfices.
C’est l’étape préliminaire, qui suit la confirmation au plaignant de la réception du dépôt de sa plainte. Cela permet de déterminer si la plainte est jugée recevable ou non à l’égard de la politique sur le harcèlement de l’organisation; si elle s’applique aux personnes impliquées; si les faits allégués concernent un point de la politique et respectent les critères de la loi; et si la situation présente une apparence suffisante d’harcèlement pour qu’il soit justifié de continuer de traiter la plainte. La notion d’harcèlement comporte une difficulté importante : elle relève en grande partie de la perception des parties en présence; la charge émotive est souvent grande et l’échelle des sensibilités, étendue.
Même si beaucoup de plaintes d’harcèlement s’avèrent non fondées, des personnes expriment ressentir une quelconque problématique. La poursuite d’une analyse rigoureuse de la situation demeure donc souvent pertinente. Et, il n’est pas rare que ladite plainte mette en lumière des difficultés liées à des facteurs de risque d’ordre organisationnel et/ou personnel. Le défi est donc d’en déceler les fondements réels. Un conflit qui dégénère? Un conflit de personnalités? La présence d’attitudes et/ou de comportements peu souhaitables? Un problème de santé mentale? Un moyen pour faire entendre son mécontentement, ses contrariétés ou ses déceptions? Une déresponsabilisation pour détourner l’attention de ses difficultés puisque le plaignant ressent la soupe chaude?
Beaucoup de juges et arbitres reconnaissent qu’un milieu du travail ne peut être exempt de stress, de tensions, de non-affinités, de conflits de personnalité et de personnalités difficiles et que les situations problématiques qu’on leur soumet ne relèvent pas toujours du harcèlement psychologique ou sexuel. C’est pourquoi il peut s’avérer bénéfique de profiter de l’occasion pour gérer rigoureusement la problématique afin qu’elle ne dérive; et en vienne à des positions irréconciliables, et possiblement même au harcèlement.
Je vous invite dans ces contextes à évaluer la pertinence de travailler avec une personne neutre et compétente. Que ce soit pour l’analyse de recevabilité, l’enquête ou les processus informels comme la médiation; qui se veut un exercice libre et volontaire, dirigé par une personne neutre qui tente d’aider les parties à trouver une solution au litige.
